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北美D2C品牌密集上市,給中國品牌帶來哪些啟示?

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本文轉載自微信公眾號:明亮公司(ID: suchbright)

作者:步搖、Hoho

美國 D2C(direct to consumer)品牌正在密集上市。今年 8 月 24 日,提供眼科檢查和視力測試的處方眼鏡零售商沃比·帕克(Warby Parker)正式向美國證券交易委員會(SEC)遞交申請擬在紐交所直接上市。9 月 2 日,主打環保時尚運動的鞋服品牌 Allbirds 同樣公開了上市文件。

今年 1 月 21 日,DTC 遠程醫療電商服務品牌 Hims 在紐約證券交易所上市;2020 年 2 月 6 日,DTC 床墊品牌 Casper 在紐交所成功上市。

在本次對話中,嘉賓梳理了 D2C 這一概念在海外的發展歷程。從 D2C 發展看,整體分三個階段,第一個階段是 2006-2007 年左右,這是 1.0 時代;第二階段是 2010年-2014 年左右,是 2.0 階段;第三個階段是 2017年-2019 年左右,是 3.0 時代。

1.0 時代的重要特點是跟流量紅利密切相關;2.0 階段成功的套路是,把新品類找出來了并把線下東西線上化了。

到 3.0 時代,嘉賓認為,做的好的品牌解決了用戶的痛點,也切入到了供應鏈的痛點,真正找到了供應鏈優勢的品牌做成了 D2C 的經典案例,比如 Warby Parker, Dollar Shave Club 等。

但如果從資本市場視角切入,從二級市場反饋看,已經上市的 D2C 品牌市值并不高。二級市場對這些公司的主要質疑在于如何維持高增速、虧損和天花板問題。

而從一級市場來看,DTC 經歷了從熱捧到跌落的過程,現在又進入一個恢復期。

嘉賓認為,未來 D2C 有三點趨勢:更追求利潤、更精細化投入和全渠道銷售。同時,現有的 D2C 品牌也要持續迭代,否則門檻不高也容易被后來者趕上。

對中國賣家而言,選品、定價和供應鏈都是賣家做 D2C 會遇到的問題。在選品上,做得好的賣家是通過生意或者自己去發掘,靠數據也并不能完全找到好的品類。在選品上,存在渠道和信息差的問題,所以細心發掘還會有很多機會。

在定價上,主要看自身客群和商品的定位,產品有特色才能有定價權,否則只能看市場行情。在供應鏈的選擇上,要滿足自己的需求并選綜合成本最優的方式。

下文整理了對話的主要內容。參與人員:明亮公司主編、獨角貓(公眾號“獨角貓說跨境品牌”主筆)、WhatIf 首席信息官。

海外 D2C 發展歷程、各國現狀以及D2C 品牌市值低的難題

明亮公司主編:現在的海外 D2C 品牌很火,幾個公司也上市了,海外 D2C 經歷了哪些發展階段?

獨角貓:整個 D2C(direct to consumer)有幾個階段,第一個階段是 2006-2007 年左右,這是 1.0 時代,也是這一概念開始進入大家視野的時間;第二階段是 2010年-2014 年左右。中國的像蘭亭集勢這種公司大概是 2012年-2014 年發展起來的。

按 D2C 概念的發明者的說法,D2C 有幾個特點:一是數字原生(digital native),意思是流量和獲客來自線上;二是垂直品牌(vertical brand),直接面向消費者。

1.0 時代的一個重要特點是,它跟流量紅利密切相關。在流量時代也有比較典型的套路。第一個是爆品策略,在一個有市場空間但產品不夠創新的市場,只要找到營銷爆點就很容易做起來;第二是網紅邏輯,比如搞大 LOGO,套用理念等,這些都是 1.0 時代的概念。

第二個階段,就是 2.0 階段。整個市場有一些新變化,一是流量渠道變了,Google 和 Facebook 這些也都成熟了;二是,擴展了產品品類,一些以前不能線上銷售的產品也開始線上化了。

比如 Casper 這家公司,它的一個創新點是線上賣床墊,送貨上門,二是只做一款產品,不用用戶去挑,消費者覺得很省事。還有比如 Hims,做在線處方,解決了用戶網上開藥的痛點。2.0 跟 1.0 時代最大的不同是什么,不是炒概念,而是品類選的都特別新,是其他人都沒想到的品類,我是第一個吃螃蟹的人,把新品類找出來了并把線下東西線上化了,這是 2.0 時代公司成功的套路。

到 3.0 時代,我覺得每個時代代表的是不同行業里的創新。1.0 時代選的是成熟行業,2.0 時代是萌芽行業,3.0 時代,是選一個寡頭行業。這個行業里有一兩家公司已經壟斷了整個行業,壟斷意味著它有絕對定價權,這對消費者不好,消費者沒有拿到性價比最高的產品,但寡頭拿到了最好的利潤。

不得不說一句,3.0 時代創業者也是非常有勇氣,因為大部分創業者是害怕這種寡頭行業的,比如 Warby Parker 就選了眼鏡行業。歐美眼鏡行業是被一家公司所壟斷,這家公司還壟斷了驗光行業,控制了上下游很多產業鏈。但 Warby Parker 把眼鏡做的足夠便宜,解決了用戶的剛需痛點,它也是 D2C 的經典案例。

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DollarShave Club 也是如此。它所在的剃須行業在美國也是個壟斷行業,第一名是吉列,行業前兩個公司壟斷了 95% 的市場。Dollar Shave Club 提出的概念是用一美元解決剃須,相比買之下,吉列可能要花十幾美元。通過這些廉價供應鏈,吉列把剃須刀生意做了起來。

這幾個都是國外 D2C 的典型套路,我們也可以從中看看對中國賣家有什么啟發。我們先要明確自己現在處于什么階段,如果你是流量紅利階段,你可以炒概念,但如果是供應鏈階段的話,就更需要產品能力。

明亮公司主編:這都是國外公司的幾個典型的做法,他們現在整個的狀況和 D2C 在資本市場的表現如何?

WhatIf 首席信息官:從業務層面講,D2C 還是有一些創新,它也是有現金流的生意,從 2007 年開始,D2C 就很熱了。

經過十幾年發展,現在其實更像是驗證期。從二級市場來看,起伏很大。像 Casper 上市之前應該有 10 億美元,現在市值才 2 億美金,它去年收入都有 4 億美金,它連一倍的 P/S(市銷率,即市場價格和每股營業收入的比率)都不到,按理說,公司收入不錯,這個 D2C 公司股價就不高。Hims and Hers 上市時也是 16 億美元,現在跌了一點,變成 15 億美元,它本身收入不太大,整個 P/S 還可以。

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獨角貓:二級市場的確對于這幾家公司給出的價格并不高。二級市場對這些 D2C 公司主要質疑在于,一是怎么維持高增速,D2C 一開始是爆品邏輯,容易打爆,但后續不能擴充品類的話增速就是個大瓶頸;二是虧損問題,D2C 在營銷上成本較高,目前很多 D2C 公司盈利較少,都還在賠錢;三是天花板問題,比如 Casper 一直想從床墊擴展到整個睡眠場景,但擴展很不容易,所以估值一直不高。

這是二級市場的情況,從整個一級市場規???,我覺得是緩慢恢復中。2018 年-2019 年是 D2C 最火的兩年,這兩年歐美這個領域的融資有較大增長,有差不多 40 億美元的投資投到這個賽道里。2020 年受疫情影響,整個 D2C 都融資不利,行業融資額基本上是腰斬,但是今年有可能能恢復到 2019 年水平。

WhatIf 首席信息官:這些是美國本土融資數據,可能對中國跨境品牌有一定參考價值,從中國跨境融資看,基本趨勢也符合。

獨角貓:在未來 D2C 總體趨勢上,我覺得有三點:一是從 VC backed 到 profit driven,以前是大規模融資大手筆燒錢運營,現在更多是追求利潤,公司自身的造血能力更為重要;二是從 grow at all cost 到 calculated scalability,以前是不計成本去投入,現在是精細化投入,在規?;瑫r也追求 UE 的優化;三是 omni-channel,以前是純線上獲客和銷售,現在也追求全渠道,從線上走到線下,包括商場、買手店甚至要做直播,全渠道直面消費者。

明亮公司主編:這些是美國 D2C 發展能總結出來的情況,咱們中國賣家的 D2C 發展怎么樣?

獨角貓:中國的跨境電商是三個階段,第一階段是傳統的大宗貿易走出國門;第二階段是做平臺賣家,在亞馬遜上強流量強運營;三是現在的趨勢,賣優質產品的 D2C 階段。

以前可能就是賣貨,但現在大家更追求怎么發出自己的聲音,傳遞自己理念,這也是新方向。還有就是中國供應鏈的巨大優勢,以前是以量和速度取勝,未來是否可以以品牌取勝,也是一個大方向。

在成本結構上,我們的成本結構和美國本土的結構很不一樣,比如美國的生產成本和營銷成本可能高,但物流成本可能低。中國賣家可能流量思維比較強,但品牌思維相對弱。

明亮公司主編:D2C 是從歐美發展起來的,你像東南亞和中東這些地方,他們會有發展嗎?

獨角貓:東南亞目前平臺賣家比較多,客觀原因是,東南亞整體客單價低,東南亞也很分散,物流、支付也比較難做,整體不太好算帳。D2C 需要建立在物流、支付和營銷體系比較成熟的地方,除非客單價很高,否則做 D2C 是不劃算的。

中東客單價高一些,像女裝和童裝客單價還能支撐,東南亞成本結構相對復雜一些,可能還需要更多探索。而且東南亞社交電商的模式,某種程度上也算是一種 D2C,市場還是大的,離中國也近,有一些優勢,但從商業模式看,確實和歐美不太一樣。

壁壘、定價、選品和融資,做 D2C 品牌要面臨哪些問題?

明亮公司主編:Warby Parker 早期是找到了更便宜的供應鏈的機會起來的,這里面有個問題是,是不是后來的品牌找到供應鏈的機會,也會很容易就能做起來?

WhatIf 首席信息官:美國現在抄 Warby Parker 的模式確實也很多了,眼鏡門檻也不高。但抄的問題在于,Warby Parker 創立比較早,它還是搶了個先機,把自己變成了廉價版眼鏡店這種品牌。

Warby Parker 創始人也說,D2C 一開始也是個噱頭,歸根結底講,配眼鏡終究是個線下的事情,最后還是要做成線下連鎖品牌,D2C 更多是把前端營銷做起來了。

獨角貓:是,純玩法創新里面的壁壘其實不強,像前面提到的 Casper 現在也遇到了競爭者問題,它的老二老三做的比它超前,有新玩法。第一波 D2C 確實有一定的運氣成分,正好打中了一個點,踩到風口就起來了。第一波起來之后就要持續迭代,后面如果不動的話,肯定會面臨抄襲。所以公司一定要思考自己的壁壘是什么,壁壘一旦建立,后面的人再做就不容易了

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明亮公司主編:D2C 沒有中間商,理論上價格要便宜,但也不能太便宜,因為還是需要一些溢價去支撐做品牌之類,這個定價策略應該怎么把握?

WhatIf 首席信息官:原來 D2C 的模型就是,沒有中間商,只有一個生產成本和營銷成本就夠了,所以凈利率基本很穩定。但現在第一個問題是,能賣到什么價格,現在的用戶都很精明,知道這個產品能賣到什么價格,原來的加價倍率不太行得通了。

獨角貓:我認為定價要看客群和商品的定位,還有就是看競品大概是什么價位,現在 D2C 要有完全定價權就要有特色,比如是特殊產品、剛需產品或者極致性價比,有特色定價才有主動權,沒有的話只能看市場行情價。

明亮公司主編:中國現在有些企業去出海,未來中國創業者有沒有可能直接用美國本土的供應鏈來做?

WhatIf 首席信息官:去年美國對中國企業有一些打壓,有部分中國賣家甚至回去歐美買一些小品牌,收購之后用當地的供應鏈。

獨角貓:對供應鏈問題,我認為,供應鏈的選擇還是要滿足自己需求,到底是中國的還是美國的,倒不是很重要,綜合性價比算下來哪個是最優解就用哪個。

這個其實考驗的是運營能力,本地的工廠和供應鏈的話,能不能管理好也是考驗。比如疫情期間,很多海外工廠都停工了,但是中國可能就還好,那這種情況你是不是能處理。

還有些企業的做法是買一些海外的品牌,再進天貓和小紅書打進中國市場,這是個好方式,但也要考慮你能不能有精力兩邊打,很多國外品牌,它本身不打本地市場,只打中國市場,其實就是把它當做國內品牌來運營了。

明亮公司主編:很多從業者從營銷到產品再到供應鏈,做的越來越深,你覺得現在就品類上還有細分機會嗎?比如國內做的好的完全替代掉美國的某些品類。

獨角貓:供應鏈其實現在沒辦法做到把所有品類拉出來對比,因為供應鏈很復雜,包括在每個產業帶,它們生產的東西都不一定是一樣的。

做得比較成功的賣家選品做得好也有幾種方法。一是,在當地生活的人,知道某個東西做的好,然后去線上化運營做;二是,他本身做出口外貿,發現一些趨勢或有些資源,再發現供應鏈,從工廠的角度去找。

有很多小的細分市場,很可能都需要自己去發掘,不是通過扒數據或者產業帶去找就能找到的。

明亮公司主編:有個細節的問題,就是說每個地方有個品類的信息差,這種信息差產生的原因是主要是因為渠道嗎?

WhatIf 首席信息官:是,最主要的其實就是渠道的問題,還有一些是信息差,很多消費者并不知道這些產品,比如床墊,很多消費者以前的認知就是床墊應該是要在線下買的東西。像床墊、音響這種品類還是很適合做 D2C 的,因為它的供應鏈就在中國,而且這些產品的貿易商沒有做 D2C 的動力,所以也有一些機會。

明亮公司主編:線上起家做 D2C 的賣家或者品牌,他們到線下去會有什么問題,還有他們怎么找線下渠道?

獨角貓:D2C 有時候砍掉了中間成本,做到線下,價格會相對低,有些中間商可能就不太愿意跟這些品牌合作。開拓線下渠道,我目前看到的是主要有兩種辦法,一個是找當地的全外國人的團隊,這種需要更多本國的資源,要真正做品牌可能還是要本國人更好做;還有一種是找海外華人去操作,這個可能會好很多,找同樣是中國人,可能會更有效率。但是從渠道角度來說,他們最關注還是你這個產品本身怎樣,他們好不好賣,利潤空間多大,這些點能滿足他們訴求還是可以進線下的。

明亮公司主編:有些大賣家如果想做成 D2C 品牌,是否是應該考慮引入資本?

WhatIf 首席信息官:如果是想把事情做大,目標是上市,那肯定要引入資本,靠自有資金很難撐到大體量。

獨角貓:當然資本也有要求。比如資本喜歡大品類,他們想要市場更大,天花板更高,增速也更高和合規運營的公司。品牌路線做的好是能長遠,護城河也高,但它也不是適合每個人去做。我感覺現有狀況下完全不引入資本做一個品牌也不是不可能,但可能會比較慢。關于這個問題還是要看公司自身的路線規劃和訴求。


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