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Snap也要走蘋果公司的路了,它能成嗎?

vincent0326  ? 

瞥一眼Snap的招股書,你就知道為什么這么多人說Snap可能會走推特的老路了。像推特一樣,Snap正在經歷成本提升、增長放緩,更重要的是——他們的優勢正在逐漸消失。

實際上,Snap在上市前的表現還不如推特,更無法和Facebook媲美,看幾張圖就一目了然了。

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【注:Daily Active Users:日活躍用戶(百萬)Revenue per User :每用戶營收Cost of Revenue per User :每用戶營收成本Total Costs per User:每用戶總成本Profit per User:每用戶利潤(此表涉及錢的數據皆為美元)】

從上圖我們可以看到Facebook在上市前的表現:每用戶營收成本趨于平穩,為每一個新用戶花去的成本和老用戶大抵相等;雖然市場優勢并沒有擴大的趨勢,但也沒有縮小。每用戶總成本雖然在上升(可能是由于2011年中期的大量收購),但上升趨勢在一定程度上被抑制住了。

總的來說,只要Facebook能增加每用戶營收或者用戶數量這兩個指標中的任意一個, 他們就能實現利潤上升;而事實也證明該巨頭的不凡實力——Facebook成功地讓這兩個指標都上升了。

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接下來看推特的這張圖,如今已陷入瓶頸的推特在上市之前的成績也還不錯:每用戶營收成本基本維穩,每用戶總成本比Facebook高,而且這一指標也因對MoPub公司的收購而上升——但這只是暫時的變動。只要推特能夠增加每用戶營收或者用戶數量,該公司就能實現盈利。

然而,推特上市之后的表現卻不盡如人意——用戶量的上升日趨緩慢,而且營收成本也一直沒有降下來。

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而Snap呢?再看這張圖,不得不說這位后起之秀在上市前的表現不甚樂觀。Snap面臨的最棘手的問題就是每用戶營收成本的持續上升:這一數據從2015年的0.47美元漲到了2016年的0.66美元,這一高達40%的增長率遠遠超出了Facebook和推特在上市前的數據。

如此看來,Snap可謂壓力山大——為了實現盈利他們不僅需要增加用戶量或者每用戶營收,還要確保這個增加的速度要快過成本增長的速度。

為未來的移動廣告市場搶灘布局

在招股書中,Snap對該公司成本上升的趨勢直言不諱:

吸引新用戶、滿足老用戶的需求、研發新產品、使用服務器、雇傭新員工……這些因素的確導致Snap的運營、人力和服務器成本在持續上升,而且未來這個趨勢也會延續下去。

但Snap表示,成本的增加是必要的,這一切都是為了搶灘布局

誠然,推廣如Stories這種用戶并不熟悉的產品有流失用戶的風險,而且基于新技術的新產品也要求用戶改變使用習慣;此外,我們也知道開發新產品有多么費時費錢,而且短期內不一定被用戶接受,最終能否變現也未可知。但只要能創造出最好、最具差異化的產品,我們就愿意冒這個險。

我們的策略是在產品創新上大力投資,為用戶提供更好的相機平臺以提高用戶參與度——只要抓住了用戶,我們就能通過廣告來變現。接著,我們會將收入繼續投入到產品創新上,在未來占得先機。

Snap在招股書中解釋了通過廣告變現實現盈利這一戰略的合理性:

2016年的全球廣告開支為6520億美元,這一數據有望在2020年增長到7670億美元。其中增速最快的領域是移動廣告,這一開支有望從2016年的660億美元增長到2020年的1960億美元,增幅高達3倍左右。

在很大程度上,這是因為人們對手機越發的依賴,以及電視逐漸沒落。這種趨勢在年輕人中尤為明顯,而這個群體恰恰是Snap日活躍用戶最集中的人群。據尼爾森統計,與2010年同期相比,18-24歲人群在2016年第二季度觀看傳統電視的時間減少了35%。

而對于攻下移動廣告這個“城池”以實現收入增長, Snap也信心滿滿。Snap表示自己在西方市場(尤其是美國)的市場份額大、廣告效果好(相比于Facebook而言)、用戶參與度高(而且用戶大多還是廣告主最青睞的年輕人)——Snap有實力從移動廣告中賺個盆滿缽滿。因此,由于不斷創新而上升的成本也就不足為懼了。

總的來說,Snap的策略可以總結成三點:

高成本

推出創新、具差異化的產品

獲得最好的用戶,實現盈利

看到這里,有沒有想到另一家公司?沒錯,Snap和蘋果的理念可謂是不謀而合。

Snap是下一個蘋果嗎?

蘋果成功的秘密來源于它的設計和不凡的理念。設計的核心不是外觀,也不是功能——而是這兩者甚至這兩者和其它元素的結合。設計的終極目標是考慮用戶的需求;蘋果認為自己的宗旨是利用科技創造優秀的產品,滿足用戶的需求——有時甚至是滿足用戶自己都沒意識到的需求。

蘋果說自己是帶著人文關懷在設計產品——耐心、考慮周全、對人與文化有深刻理解。這也是為什么有人說蘋果賣的不是產品,而是情懷。

遺憾的是,蘋果這種大膽的理念在當今的公司中并不多見,但Snap的招股書讓我們看到這位后起之秀借鑒蘋果理念的端倪:

我們竭力創新以創造優秀的產品,即使能否變現還是個未知數——因為我們希望提高用戶的生活質量,讓他們能更好地認識這個世界并表達自己的觀點,讓他們活在當下并和朋友分享喜悅。

我們常常會通過推出新產品來解決用戶提出的問題,這也意味著用戶需要經歷一個學習使用新產品的過程。這個學習過程可能并不順利,但這不能成為我們停止創新的理由。對用戶來說,不斷探索Snapchat的新功能正是樂趣所在。

為了證明這一點,Snap舉了My Story的例子:

我們聽到一些用戶抱怨,傳統的社交媒體都是“倒敘”的——用戶PO的最新內容會展示在最前面,而最早的內容要翻很久才能找到。而Snap的用戶想要的是“正敘”的社交媒體,將事情的開頭、中間、結尾都按順序展示出來。

經驗告訴我們,社交平臺設計個人頁面常用的套路已經讓用戶感到厭倦,所以我們另辟蹊徑,在2013年10月推出了My Story——我們把每個用戶的Snap按時間順序剪輯成一個叫“我的故事(My Story)”的視頻合集,讓他們的好友都能觀看。

實際上,大多數公司在招股書上會竭力敘述自己的“護城河”(公司在短期內無法被模仿和替代的競爭優勢),但Snap卻說依靠“護城河”獲利的商業模式將不復存在。在這個獲取產品成本極低、普通人也能分銷產品的時代,占得成本或分銷優勢等“護城河”已經十分困難,唯有不斷發展不斷革新才能避免被淘汰的命運。

而這種“不斷創新以提升用戶生活質量”的情懷,也成為了Snap往后的最大賣點,在這種情懷驅動下推出的差異化產品會成為該公司占據移動廣告市場的最大武器。

蘋果的教訓

值得Snap警惕的是,走蘋果的路并非易事——蘋果在最初走得也并不順。

很多人都知道這個經典的商業案例:微軟Windows系統在蘋果Mac系統之后才發布,而且借鑒了許多蘋果的創意,但這都沒有妨礙Windows打敗Mac——因為Windows是基于DOS操作系統的。 當時的公司大多買的是基于DOS操作系統的IBM 牌個人電腦,電腦里的軟件也只能在DOS上運行,因此使用Windows而不是Mac才是明智之舉。因此,無論Mac的理念有多先進,設計有多人性化,也無濟于事。

接下來的幾十年里,微軟幾乎壟斷了電腦軟件市場,而新巨頭Facebook也占據了在線社交產業的半壁江山。

在很大程度上,Snap希望在移動廣告市場上獲得的利潤會因Facebook的存在而減少;此外,就像蘋果Macintosh瞄準的消費者市場沒有發展起來一樣, “從電視轉到移動端”的廣告市場(Snap的戰略正是基于此)也不一定像Snap期待的那樣大。

正是因為前路尚不明朗,Snap反復強調自己是一家相機公司:

在桌面電腦上,鼠標是多數產品的起點;同樣的,在智能手機上,相機屏幕將成為多數產品的起點。比起文字,圖像能展示更多的背景,并包含了更多的信息。我們愿意承擔風險,開發富含創意、與眾不同的相機產品,為用戶提供最佳的體驗。

用戶在使用Facebook 時往往有“展示自己最好的一面”這種壓力,而Snap則不會給給用戶帶來這種感覺。Snap希望能利用自家產品的差異性,開拓一個新市場——一個Facebook無法踏入的市場。為了贏取新市場的用戶,創新是關鍵——而這正是Snap引以為傲的長處。

一方面,廣告產業的大頭是否能真的從電視轉到手機還是個未知數,另一方面, Snap 又有Facebook這樣的強敵不斷“使壞”,Snap的藍圖能實現嗎?我想是有可能的。畢竟,這是一個敢于創新、善于抓住新機會并成功開發了新市場的團隊——他們肯定能推出優秀的產品。

然而,多年的經驗也告訴我們,有時候僅有優秀的產品是不夠的,Macintosh的故事便印證了這一點——希望Snap引以為戒。


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